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阿里,梦想呢?CEO张勇内部讲话再解读

“梦想还是要有的,万一实现了呢?”当年阿里巴巴上市,创始人马云让“梦想”成为阿里的主题词,那时,它被解读为“当年你对我爱答不理,如今让你高攀不起”的傲娇,也被理解为上市后造富上万员工千万身价的奇迹,甚至被视作激励互联网创业者前仆后继的鸡汤。

时移世易,2年间,阿里走过上市初的青涩,迈入稳健发展的新常态,这两字再无官方解读。直到最近,CEO张勇在天猫管理层内部会议上,再解读了“梦想”的意义是:“为客户创造价值后的自我驱动”,这是他入职阿里9年,传道梦想“落地”的新感悟,因为他太明白:“只有思想不滑坡,办法才比困难多。”

没错,梦想就是愿景,而愿景触发战略,向下走,以战略逻辑梳理企业,以组织能力支撑战略,以领导力提升组织能力。这一切都随着对行业本质的理解加深,时局的变化,而产生变化。须进行综合的资源调配,做出相应“调整”,由此,不断进化地解构、重构企业格局,保证企业气质不变质,应对外部的竞争。

在小郝子看来,张勇口中的“梦想”,更强调后半部分的“自我驱动”,毕竟,“客户第一”,“为客户创造价值”是阿里立业后从未变化的信条。

自组织,共创新

尤其是近两年,阿里的版图不断扩张,组织结构越来越复杂,为了保证创新力,仍保持小团队多BU的运作,但在系统的管理下,这就使得一个商业项目需要多团队高度协同地运作。

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比如,天猫引入一个品牌,不仅是让对方在网上开个店,上传商品卖货,而是更希望对方能够把整个体系的营销资源、服务资源、商品资源乃至品牌资源融入到天猫,把天猫变成它整个互联网化经营的一个大本营和一个阵地,这就需要天猫技术、市场、服务、无线等多个BU去协同对接,共同操演、运营。

“很多同学说,真累、真费心”张勇这样形容,他强调,这个时候,每个部门的成员都需要“自我驱动”地去想想如何“为客户赋能”,项目最大的诉求、共同的愿望是什么,在这个时点,最高的优先级是做什么,第二做什么,最后做什么。“而不是从坊间听说这个项目是张勇要做的,才行动力特别快。”

就像《系统思维》一书中所说:组织转换有三个模式:从无思想的机械模式到单一思想的生物模式,最终变成复杂的、多思想的文化模式。

这一理论援引到企业,“无思想的机械模式”就是工业化初期;“单一思想的生物模式”的企业就是一个人,老总非常厉害,带领这个组织就没有问题,如果老总不行,组织也不行;而现在在阿里,应该是有共同目标(客户第一)的多思想文化模式,所有人都有思想,给他一个机会、一个空间,都可以发展,而不是一定需要其他人按部就班地指挥。由此,自我驱动地自组织,共创新,进而基业长青。

管理者要锋利,听的见炮火的人要敢抗争

当然,“自我驱动”还有另一层重要的意义,那些管理者必须锋利,敢于做决策,而听的见炮火的人则必须敢于抗争。

好比天猫的数亿用户,今天买鞋,明天买超市快消品,后天买生鲜,到了国庆节,又在家装促销季买家具,如何站在消费者角度进行用户运营,就需要各横向团队有意识、有组织地进行顶层设计,这就要求管理者敢于做不完美的决策,不做决策,不能保持快速行动力,就可能贻误时机,失去先机。

毕竟,这样的互联网时代,法约尔“一般管理理论”的计划、指挥、控制等要素已经不合时宜,职能的“间要平衡”,更该让位于快速试错、高速迭代,由此才能适应高维打低维、高频胜低频的互联网速度。

但如何在试错中发现“错”,进而让管理模式、运营组织能够迭代、升级、优化,就需要一线听得见炮火的人“出台”抗争。要知道,快速行动力,同样来自于“不断根据一线战况灵活变策”。

张勇坦言,阿里也有下“臭棋”的时候,这时,高管相对而言,已经“离前线的炮火太远了”,而那些一线听得见炮火的人,了解用户,知晓客户,才是看到业态形势瞬息万变的人,若感觉不妥,他们就应该去发声、去抗争,去主动地推动改变、应对,而不应该归咎于流程,归咎于审批,只要愿意,总有办法改观很多事,进而令阿里试错不走错,在高速迭代中稳健前行。

正如美国经济学家赫尔维茨提出的:“参与约束、激励相容”。有了“自我驱动”的共识,于阿里人,“参与约束”就是自己愿意干,而不是逼着他干;“激励相容”,则是个人追求和公司追求相辅相成,这才形成“企业即人,人即企业”超强驱动力。

是的,3万多人的阿里,它的成长,必须走出过去的交易规模、人力堆砌的模式,走向内部结构调整、再造,通过激发人,获得创新动能。这是个问题,按伏尔泰的话说:“你要解决一个问题,先要定义你的方式。”无疑,张勇口中饱含“自我驱动”的梦想,就是这方式。

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作者:小郝子 / 微信公众号——郝闻郝看(ID:haowenhaokan),混混9年时光,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里



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