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腾讯不会被别人杀死,但在这两方面,它还得向阿里学习

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“谁在杀死腾讯”,又一波唱衰腾讯的论调不停蔓延。用圈内大咖的话说:一家半年盈利425亿元,同比增长30%的公司,在朋友圈里,像是快倒闭了一样。  

的确,自打年初股价登顶475港元,9个月过去,腾讯市值蒸发1万亿港元,曾经的“股王”风光不再,唱衰腾讯成了政治正确,各种标题党层出不穷,盲目地说它不行、不能、不成。  

仿佛跌得多就是妖,看什么地方都觉得有妖气,可惜太多霉体、砖家、分析湿有“大师兄”的爱好,却远不及“二师兄”的本领,捉哪门子妖啊?  

公平地说,一家市值3万亿港元的公司,真不是说完就完的,即便面临游戏强监管、产品创新不足等问题,它依然有QQ、微信两大护法,广告等收入还在疯长,瘦死的骆驼比马大。  

目前看,腾讯依然是世界级的科技巨头,就像互联网预言家凯文·凯利说的:能颠覆它的,“并不存在于它的竞争者名单中”,显然,它不会被谁杀死。真正能决定腾讯生死的,还是腾讯自己。  

当然,腾讯的问题也显而易见,自微信后,产品创新乏力,过度依赖“流量+资本”模式,其本质,还是组织、管理的“软实力”不济。  

对比另一巨头阿里,最近,马云公布传承人计划,CEO张勇明年接班董事长,70后、80后正式成为阿里的顶梁柱,市场并没有因此焦虑。  

毕竟,淘宝、天猫之后,阿里云、菜鸟等业务走向成熟,能人如潮,猛将如云。其战略先行、布局有道、执行有力,市值依然稳定在4200亿美元,足见阿里组织、管理的道行。  

这就像管理学家稻盛和夫所说:正确的哲学才是企业永续经营的灵魂。它恰是20岁腾讯要向19岁阿里学习的。

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如此,腾讯才能“布局不做作,执行不尴尬”,尽快“跋涉出泥沼,飞跃过沧桑”,继续与阿里一起双星闪耀。  

大力不能出奇迹,好组织才能立Flag  

一个著名的故事是:2010年,中国IT领袖峰会上,BAT三家大佬激辩云计算,李彦宏说它是“新瓶装旧酒,没有新东西”,马化腾觉得谈它“现在还太早”,只有马云强调:“最怕老酒装新瓶,看不清他在玩什么,突然爆发出来最可怕。”  

当时,阿里云项目已经运营半年多,在王坚博士的坚持下,阿里投入巨大成本做这个“没有明确前途”的项目,自己开发系统,自己寻找场景、客户。马云甚至说要每年投入10亿元,连续投10年。  

4年后,腾讯开始介入云计算,本也不算太晚。可是按腾讯的组织构架,有“赛马”机制在,不同部门各自为政,都在云计算上发力,比如,几个平行部门同时抢夺金融客户、游戏客户。  

要知道,腾讯以社交、游戏立命,是典型的面向消费者(2C)企业,为保持内部持续的创新力,鼓励不同部门在同一方向上竞争。最后,用数据说话,最强者获得集团资源推动,再走向爆发。例如,微信就是这样打败内部几个同类,才走到今天。  

随着时间的推移,诸多案例的示范,这种“赛马”精神嵌入腾讯人的基因,各部门“散作满天星”,在2C“游击战”中化整为零,灵活、快速地创新、迭代、升级,也带出了《王者荣耀》、《绝地求生》。  

但在云计算这样的企业级(2B)市场上,创新、发展变成了“阵地战、攻坚战”,过去散兵游勇的打法,比不上“聚为一团火”的大军团协同作战,毕其功于一役,更容易从一个胜利走向另一个胜利。  

就像阿里,2008年确定云计算战略,2009年,独立阿里云公司,吸纳集团的各类技术高手,按照阿里熟悉的路数,先用性价比打动中小企业,普惠云计算,做强基础设施,做大业务规模,做出示范效应,再逐渐拿下大型企业、政务工程,进入世界级前列。  

期间,虽然业务发展也走过弯路,但阿里云一直坚持独立、集火的组织构架,攻坚技术和行业场景,坚持做基础底层。  

所以,当支付宝要接入地铁、公交体系时,阿里云可以协同提供“城市大脑”,将其整合的高德地图、城市交管系统一并赋能给它们,让地铁、公交不仅接入移动支付,更可以预测乘客的流量、流向,合理安排发车间隔、控制站内人数、优化路线、规划站点等,完成以前“不可能完成的任务”。  

这样,支付宝拿下“线下最顽固的堡垒”,阿里云获得地铁、公交的数据反哺,深入行业的应用越发精深,整个阿里就获得好者更好的“马太效应”。  

特别是现在,亚马逊、谷歌等世界级巨头都在以2C业务为基础,整合资源,蚕食企业级市场。腾讯也要指望腾讯云做“连接一切”的支撑点,确保未来的增长点。  

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那么,一切就看腾讯是否有阿里“自上而下”的决心和毅力了。真的没有什么“大力出奇迹”,好的组织模式才能让它跳出过去的藩篱,整合各部门业务,在B2B新市场立住Flag,就像管理大师德鲁克讲的:先做对,才能做好。  

数据的章法,管理的魔法  

当然,除了上面“组织陈旧”的困扰,腾讯更大的问题在“管理老套”。  

套用管理学家加雷斯·摩根的说法,在这个多变的时代,没有一种绝对的管理,有的只是管理的观念,它被我们塑造,实现我们的目的,其关键是“顺应时势、灵活高效”。  

毕竟,腾讯、阿里这样的巨头,业务广、规模大,早已成为价值创造的体系,其核心是“价值创造流程”。它们体系越庞大,流程越长,越需要管理系统来支撑。  

只有通过计划、指挥、协调和控制,才能把商业价值链各个环节调动起来,形成一个整体,指向最终的目标市场。而数据,正是串起这一切的“红线”,也是顺势而为、高效操作的保证。  

所以,凯文·凯利强调:如今,所有的生意都是数据的生意。《大数据时代》明确:真正的革命在于我们如何运用数据。  

于是,2015年,阿里启动中台战略,统筹集团各业务线的数据,集中于中台,构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。  

由此,建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”,这些数据经过梳理、分析,更精准地描绘用户画像,包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面,从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。  

就比如,最近,马云提出落实“五新”战略的“新制造”,阿里通过中台汇总数据,更明确地预测需求,帮助服装、瓷砖等制造厂家合理备料、优化排期、柔性生产,减少浪费,削减成本,提升效率,让生产商的毛利从15%左右,拔高到20%以上。  

而在腾讯,没有中台的设置,数据却是各个事业群的“私产”,大大增加了集团统筹管理的难度。  

当初,按照马化腾、张志东等创始团队的设计,腾讯按业务划分事业群,这种方式边界简明,以部门为单位,可以自主立项,快速试验,加速创新。但各部门间经常“赛马”,数据是成功的关键,自然不能与其他部门共享。  

此前,就有腾讯的小伙伴告诉小郝子:他的部门因为业务归属调整,切换到一个新的事业群,必须切断原事业群的数据“脐带”。但时间紧,任务重,多方请求下,“老朋友”才松口:“看在曾经是兄弟单位的情谊上,再多给一个月的时间。”  

如此设置下,各事业群之间“数据墙”林立,微信要借用QQ的数据,打造更精准的年轻人数据画像,兴趣标签,难上加难;企鹅影业想借互娱事业群的数据,寻找更合适的人群,做电影的推广宣发,也成了难度极大的协同……  

正如腾讯联合创始人张志东所说:大型企业的中台建设,绝对是一个难题,需要很大的魄力和智慧,还要找到适合的演进节奏和建设次序。  

接下来,腾讯能否像阿里那样建立一个有力的中台,统筹全集团的数据,建立共享、流转等机制,绝壁是考验马化腾、刘炽平最迫切的管理问题。  

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毕竟,在大数据时代,腾讯只有统筹好数据的章法,才能习得管理的魔法,从而像阿里一样减少内耗,加速创新,如哲学家尼采所说:在自己身上,克服一个时代。  

据小郝子所知,去年下半年开始,腾讯业务部门的归属调整启动,今年中已进入尾声,重大的组织构架调整近在眼前。但关于中台设计、管理革新有无大动作,目前还不得而知。  

但就像德鲁克说的:巨大的商业成功背后必须要有“决定性一跃”。此时的腾讯就得像几年前的阿里那样,完成关键一跃,才能活出自己的理想主义,继续在翻山越岭的另一边可劲地High。  

时间不欺人,咱们拭目以待。  

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